Che fare?

Appena rientrato in Italia, un imprenditore italiano mi chiama e dopo un lungo elenco di fatti mi chiede: come mi muovo? A quel punto mi torna in mente un passaggio storico, che mi ha molto impressionato per anni. Parliamo della campagna d’Africa 1941-1943. Il nostro esercito si basava su grandi unità a bassissima mobilità (divisioni che a loro volta formavano armate) profondamente radicate nel terreno; in pratica erano delle roccaforti nel deserto. I tedeschi prima e gli inglesi dopo, si strutturarono invece su brigate particolarmente mobili e vivaci, articolate a loro volta in battaglioni e compagnie, capaci di scorazzare oltre le linee avversarie con estrema facilità. In breve, la “linea del fronte” diventò un’idea sorpassata; è chiaro che in queste condizioni chi condusse la guerra furono i tedeschi e gli inglesi relegando gli italiani a un ruolo secondario, benché molto numerosi, ma poco dotati di mezzi e risorse. Quale lezione trarre da questo esempio?
Sicuramente parlare di fatti accaduti 70 anni fa, in un’epoca a forte accelerazione di reazioni tra comportamenti diversi, potrebbe apparire fuori luogo. Nonostante ciò, identificando in un simpatico animale, il comportamento che le nostre imprese dovrebbero assumere sul mercato, le vorrei tutte degli scoiattoli in grado di muoversi rapidamente, mangiare poco e vivere a lungo. Ricordate come i vietcong alimentati con un pugno di riso al giorno e infossati nelle loro tane riuscirono a vincere sui più ricchi americani, che avevano a loro disposizione tutto e il suo contrario? Un soldato impigrito da 4 pasti al giorno, non seppe reagire a un avversario dotato di metà peso e particolarmente agile.
Come tradurre tutto ciò in politica commerciale?
Tanto per cominciare non basta agire su quest’area tralasciando altre funzioni aziendali; se non si è strutturati non si arriva a nulla di stabile. E’ vero che qualche imprenditore se la cava da anni risparmiano sui costi di gestione, ma ha i giorni contati. Il costo di gestione è paragonabile alla forma fisica per un atleta. Risparmiare sui muscoli dello sportivo, significa perdere la competizione.
Ne consegue che serve una struttura, senza la quale ogni iniziativa è destinata a restare episodica. In pratica un grande sforzo che non fruttifera. Ho conosciuto degli imprenditori che passano da padre in figlio, lavorano tantissimo ma poi, stringendo, non riescono a raccogliere la ricchezza che avrebbero dovuto maturare. Certo hanno la casa di proprietà, ma non l’agiatezza che deriva da 30-40 o anche 50 anni di duro lavoro. Casi del genere derivano solo da un’inadeguata struttura aziendale a fronte di un effettivo lavoro svolto, ma che non da frutto se non sussistenza.
Chiarito questo aspetto che troppo spesso si da per scontato, passiamo alla gestione operativa con una premessa: non esiste una politica commerciale eccellente, che non sia accompagnata da quella sulla qualità, del personale, amministrativa e finanziaria, di marketing etc.
Considerando l’azienda nel suo aspetto “globale”, adesso analizziamo la sua “velocità” di reazione al mercato; come misurarla?
Non esiste uno strumento definito per questo aspetto della gestione d’impresa, al pari del contachilometri di un’autovettura. Al contrario serve un piano di marketing da aggiornare ogni 6 mesi. Questo mezzo è l’unico, se accompagnato da un sistema contabile di revisione mensile degli obiettivi fissati, a permettere di capire se l’azienda sta reagendo o meno alle sollecitazioni dal mercato. Ebbene questo sistema di manovra dell’impresa è ancora troppo poco diffuso, (solo il 7% in Italia) il che spiega i ritardi e le inadeguatezze delle nostre imprese in ambito comunitario e globale. Una politica aggressiva capace, di conservare l’impresa sul mercato, che non è possibile inventarsi dalla mattina alla sera, nasce da una cultura d’impresa sedimentata giorno dopo giorno; l’importante è iniziare.